从微观上讲市值管理的核心主体是上市公司。上市公司开启市值管理的第一步一定是企业的顶层设计。我们这里强调顶层设计就是强调的企业的全局战略观和作为一块业务的系统性；市值管理一定是上市公司实际控制人直接领导下开展的业务，其中业务的范围涉及到企业的内部治理（包括战略规划，商业模式，企业文化等），涉及到一级半市场和一级市场，特别的和二级市场的反响和表现息息相关。因此我们把上市公司的顶层设计定义为市值管理的灵魂，直接关系着市值管理开展的方向和最终实现的效果。特别的在这个历史转折时点，对于很多企业来说，面临转型的压力，尤其是互联网对市场的冲击，要求企业必须根据自身的实际情况作出反应，而且是要快速反应；上市公司转型是中国经济转变增长方式的必然要求，更是上市公司实现持续增长的必由之路。
目前上海公司的转型探索中，中国市值管理研究中在“2014年度上市公司市值管理绩效评估报告”中总结了四种模式：一是产业链一体化与混合多元化，二是主动拥抱新技术，积极改变商业模式和经营方式，三是核心业务板块的产品服务升级，四是海外并购实现企业升级。从下面一张统计图来看，第一种模式占了比较高的比例。这也比较符合中国企业的发展现状，现阶段对于大多数企业来说，产业链一体化和混合多元化会是上市公司快速扩张的主体途径和方式。而且可以预期，未来三五年，这种模式带动下会成就一批高市值的上市公司。
“企业顶层设计”这个概念由中国商业模式实战专家危正龙先生提出的，是中国企业转型与升级的突破口。其实“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单的讲：“企业顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行者“说戏”，这样才能让战略落地。
当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”实现企业的转型与升级。当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。进行“顶层设计”，需要企业家们既要有前瞻的眼光，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
（来源：米道市值管理）