二战后大部分时间内，大型商业律所发展迅猛。根据政府数据显示，在过去的几十年里，法律服务的支出在国民生产总值中的份额逐渐增长，从1978年的约0.4%增加到了2003年的1.8%。《芝加哥律师第一部分》和《芝加哥律师第二部分》的研究数据，调查了1975年和1995年的芝加哥地区律师的大量随机样本，这些数据明确地显示出，实际收入中的所有相应增长都来自于百人以上律师的大型律所中工作的律师。在美国最大(基于总收入)的100家律师事务所(the Am Law 100)之中，“署名合伙人”平均出生于1895年，死于1964年，这一事实证明了在分配收入时运气和时机的重要性。通常来说，现今成为一家大型律师事务所的先决条件是在几十年前积累的公司客户基础。因此，优势是随着时间聚拢形成的。在过去的三十年里，最大(基于规模)的250家律师事务所(the National Law Journal 250)已经扩大了五倍以上。
虽然这些大型事务所历史悠久并且繁荣昌盛，但是经济状况的大背景已经逐渐改变，这也因此改变了所有行业参与者们的相对收益分配。随着20世纪70年代总法律顾问的地位抬升，内部法律顾问担任了公司所有者或高级管理人员的值得信赖的顾问;外部律所则因为它们的专业技能和专业技术而被需要。在美国最高法院做出了Bates v. State Bar of Arizona的判决之后不久，充满生气的法律新闻出版业就迅速出现了，它把个人律师的成功和律师事务所业务工作组的成就都记录进去。在大量新信息的冲击之下，总法律顾问更多地采纳这样的观点：他们要购买的是个人律师，而不是律师事务所的服务。相应地，有着强大客户群的合伙人试图利用这个转变，在各个律师事务所之间徘徊游走，希望在客户收费中求得一个更大的份额。受欢迎的实务领域的合伙人(例如并购和收购、私募股权、风险投资、白领犯罪、证券执法还有知识产权诉讼等领域)斩获最丰。
然而，这个充满生机的专业律师的市场也给那些初级的职业律师和新近法学院毕业生们带来了一定的影响。事实上，由于供职人数过多，越来越多的雇员律师无法升为合伙人，年轻律师从大型律师事务所训练中所学习到的专业技能已逐渐失去了它们的“转售价值”。在过去的几十年里，随着商务律师人数的激增，那些拥有专业技术、业务纯熟的律师(专才)的总数达到了历史最高。 这一现实大大减少了客户补贴初级入门律师训练的动力，尤其是当膨胀的律师费用与提供给客户的价值日趋分离的情况之下。
起初促使专才出现的动力，反过来造成了专才时代的终结：由于大型律师事务所数量的增加和几十年来他们所提供的培训(虽然是由客户出资)，业务纯熟的商业律师的供应相应超过了需求。与此同时，大型企业客户的法律支出数额巨大，但是这种购买力不成比例地集中在几百个总法律顾问手中。
这些总法律顾问虽然是经科班培训而成为律师，但是实际上他们是高级公司经理，其目标是使公司在固定的法律预算内利益达到最优化——这也确实是衡量他们酬劳的一个典型的关键要素。总法律顾问利用过剩的专才来压低公司的总成本，这标志着“专才时代”的终结。我认为，“项目经理时代”已经到来——有着丰富经验的企业律师正在探索工作组织和流程的新方法，以期通过提供更高品质的法律上的投入和产出(包括服务与产品)来获取可预测的酬金。并且，随着“项目经理”发展势头猛增，法律服务市场将和其他经济部门一样，在投入和产出上的花费将会在一段时间后逐渐减少。
三、项目经理时代
当我们需要的所有相关信息(资料)都可以通过书籍、文章和电脑查找到的时候，我们很难去解释一个旧时代的终结以及一个新时代的开端。假如我没有走出办公室去倾听那些执业者们讨论他们的业务，我怀疑我是否会愿意作此结论。另外，就我个人而言，如果我没有见证一个类似规模巨大的时代变迁的话，我会更不情愿提出关于行业变化的大胆的理论。但是，20世纪70年代和80年代初，我在俄亥俄州的克利夫兰长大;那时候，美国的汽车制造业到达顶峰，而后急转直下，数量锐减。在那时，我们难以想象这一行业的崩溃会如此迅猛。从地域发展的角度出发，我们相信形势会反弹或者说逐渐趋于稳定。但是我们错了。
在本文的最后部分，我要用两个具体的例子来说明传统的金字塔般等级分明的律师事务所是怎样被各种创新削弱的：一个例子来自一个客户，另一个例子来自一个法律服务公司——两者都使用了创新科技、项目管理和进程优化。这些例子反映了与大部分成功的商务律所的培训和社会化所不同的问题解决模式，这也是为什么它们能对既有等级秩序造成了破坏性冲击。此外，通过对汽车工业的观察，我认为在20世纪80年代到90年代期间，日本和美国汽车制造商与供应商关系的对比，会给律师事务所在未来的成败提供虽然程式化但相对简单的蓝图。
我的第一个例子来自于思科公司，一家100强的科技公司的内部法务部门。这家公司有相对较大的法律预算(大约1.6亿美元)，但是总法律顾问，马克·钱德勒，需要与组织中的其他部门一样控制成本。法务部门控制成本的一个策略是把属于公司的竞争优势的核心法律工作带入部门内部(即去创造而不是去购买)。随着法务部门的成长，总法律顾问和他的员工们想要整体地来学习每一件事情，以便把每一个相似的、后续发生的事情建立在同一个出发点上面去考虑和决策。公司的一个执业律师，斯蒂夫·哈尔蒙，拥有良好的信息技术背景，被委派去协助构建一个新的法律自动化装置和知识管理平台。这个项目的目标是可以更好地将信息存档，全面地把握先前的工作，帮助实现信息共享，发展内部专业知识，节省时间并获得更好的法律效果。
最为有趣的是，思科公司的法务部门承诺为其他任何公司部门提出的任何法律问题提供答复，“只要这些法律问题以合适的形式提出(即使用该内部工具)”。对于思科公司其他某个部门的员工来说，通过电话来答复问题也许比较方便，但是在未来，不使用知识管理工具来工作会削减法务部门提供更好、更快并且更便宜的答复的能力。提高给所有内部利益相关者们的服务质量的最高效的方法之一，就是确保公司的律师们不在重复解决同一个法律问题。并且，外部法律咨询工作也逐渐集合到平台中来。年轻的律师们通过更新和解释平台的内容、为组织中的其他人解决特殊问题的方式在这个部门中树立起自己的个人形象。
通过潜心使用该方法，事实上公司所有的核心法律职能都能被公司的整个内部法务部门所全面掌控。这个工具使用的越多，它就越有价值。虽然这个系统已经有了巨大的内部网络利益，它却只需要非常少的高层监控。它的管理和更新被发布在整个组织中，因此这个系统变成了整个工作流水线的有机组成部分。
当我体验整个过程时，一些问题进入了我的脑海。我问其中一个公司内部律师，在这样的环境中工作后，她是否还能想象自己在一个传统的律师事务所中每年工作两千个小时。她的回答是“不”。她继续说道，“这个地方使我不可能再去律师事务所工作了。我现在需要合作和效率，使我在工作中快乐。”听到这个回答，我向负责发展平台的律师斯蒂夫·哈尔蒙问道，公司会不会考虑把它转变成一个商业产品提供给其他的公司内部法务部门。他的回答让我感到惊讶：“我希望我不用制造这些工具。它们并不是我们工作的核心业务。我更希望去致力于为我们公司的核心产品提供专利使用权转让许可(他个人的主要专业领域)。但是这些律师事务所没有兴趣为我们制造工具，所以我们只好自己制造。”
我认为，这次交流的最主要结论是，当法律支出变得足够庞大时，公司将会像对待其他任何可变的支出一样对待它：公司将会集中精力控制它。并且，如果有足够多的钱，即使是一个法务部门也会愿意径直地把它的业务中的非核心部分集合起来。然而这种情况只有在当没有供应商去提供理想的产品或服务时才会发生。毫不奇怪，思科公司是一个相当苛刻的客户。马克·钱德勒希望公司的外部律所能够帮助他们实现花小钱办大事的目标。一些律师事务所合伙人可能会争辩，他们会更愿意为那些不那么苛刻、不那么关注于成本控制的客户工作。我可以理解这种情绪，但是它不属于任何长期的商业计划。就像水向低处流一样，最好的做法终会被那些要维持营业的公司所采纳。