中国经济高速发展中，诞生大量跑马圈地类的企业，通过内生成长或并购策略不断扩展商业版图，在主业不断壮大发展的同时，也扩展了大量相关多元化及非相关多元化业务，形成了“集团”架构。企业扩展了新的生存空间及事业平台，但也留下了大量管理命题。
随着企业边际的不断扩张，下属子分公司数量大幅增加，总部面对管理压力，打补丁式的增设部门或增设职能，仍难以满足下属不同业务、不同发展阶段公司的管理诉求，上下矛盾日益尖锐。特别在宏观经济增速放缓的背景下，集团下属业务风险积聚，总部陷入“管不住，管还乱”的怪圈。
这类企业业务规划较大，通常都体现出“集团”的形态，看似形成非常合理的业务逻辑与管理架构，但深入进去，则发现秩序混乱，反应迟缓，风险累积。
集团整体的业务格局或沿相关多元化、价值链、区域三个维度进行快速扩张，对集团整体的管理挑战大幅增加。同时，为提升管理执行效率，强化总部功能完善度，总部机构也在快速膨胀。总部与下属业务间呈现扁平三角型管理格局，关键存在如下几大问题：
1、业务边界不断扩展，业务种类不断增加，总部面临管理幅度过宽，精力不足难以深入业务，难以满足下属单位的个性化、专业化诉求的问题。总部与下属公司间难以形成基于专业对等的对话及决策机制，长期不利于集团的整体运作及规范管理，易造成多方面的管理风险及人事风险。
2、各业务间缺乏协同机制，业务链未得到有效理顺。体现在各类业务内部未实现有效协同及资源共享，即各业务间未释放“1+1〉2”的效益。在同类业务内部，同样无法实现资源的优化配置、经验协同、专业互通及人员流动。
3、围绕各业务的专业化管理平台缺失，不利于各板块的专业化提升，各子分公司自建体系，各自为战资源不足，而欠缺的管理功能也无法通过总部补足。
4、对部分以并购整合为策略的集团来说，因无法形成内部的专业化管理平台，更缺乏有效的专业管理及专业人才输出能力。
此类集团所面临问题的解决策略，在于事业部平台改造。由原有的“集团总部-下属子分公司”管理机体转变为“集团总部-事业部-同类业务子分公司”式的组织架构。
事业部改革要树立正确的观念，重点在于两点：
一、事业部化是去机构臃肿趋向专业简单
集团从两层架构向三层架构转移，并不是集团管理体系的臃肿化。许多企业家担心，原本集团管理秩序及效率已然很低，总部与下属子分公司人员臃肿，如若变成了三层，恐怕会更加臃肿。原有企业两层架构，看似扁平实则无效，总部无法构建能够覆盖各业务类别的管理服务职能，分子公司同样无法“五脏俱全”，但两者的主观惯性导致仅能通过人员增加来弥补专业空白，实则徒劳，客观造成了机构人员臃肿。
而事业部改革恰恰解决了此类弊病，通过构建“小而强”的总部，功能齐全的“事业部”，简化子分公司管理压力，转变为“专业执行机构”的方式，完成了专业资源的聚焦发育，及总部与子分公司的功能转变，大幅去除了专业无效岗位，而增强了各业务板块的专业集约性，不但解决了问题增强了专业穿透力，更集约了人员精简了机构。
二、事业部化是企业强化内功必由之路
事业部制的改造会带来三大改变：
1、总部功能改变：总部是价值创造平台，而非价值消耗平台。在事业部制改造下，总部应成为在战略资源分配（资金、人才），各板块内部协同（1+1>2），战略投资（新机会的发现），业务管理整合（防控风险，释放效益）的关键资源平台。总部应更聚焦宏观的结构效率，提升集团整体的战略生态完善度。
2、专业管理平台的形成：事业部管理平台，应该成为整合下属各子分公司资源，加强内部协同及专业支持的重要管理平台，也应该成为专业板块内人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。事业部管理平台的建设，不是凭空成立，而应该基于原有管理资源的再分层及人才的再分配建立。
进一步地，通过科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升规划、绩效激励政策推行，来完成各事业部板块的专业化平台建设，同时降低对“能人”的过度依赖风险。此外，通过事业部管理平台的建立，公司将形成较高水平线的管理体系，为未来的行业内进一步整合扩张，打下坚实基础。
3、执行平台的聚焦：在事业部机制改造下，原有独自作战的主体将上移关键管理职能，通常是价值链两端职能整合至事业部，而自身业务转变成执行主体，更聚焦于对成本效益的挖掘，释放出运营效率。而专业人才获得了事业部层面更广阔的发展空间，可创造更多价值，也是对原有各子分公司人才的晋升通道开拓，一定程度上也加强了内部人才成长的空间。
在具体的改造执行环节，事业部改造的主体是大型的集团企业，往往面临较为复杂的管理历史及现状，具体的方案设计及执行步骤需要具体问题具体分析，在此便不一一解读。但原则上也需依据企业管理的三段论进行：
1，集团各业务的系统诊断业务及组织规划
对集团现有各业务，展开围绕“战略、组织、人才、文化”的系统诊断。识别风险、问题，厘清问题逻辑，寻找改革思路。
系统诊断，即是帮助集团高层完成对并购后的现有业务的系统思考，同时也是对核心管理层达成变革共识的重要过程。
在系统诊断的基础上，完成对并购后的业务及组织的系统梳理，及组织变革的系统规划。
现有业务整合战略，需要基于集团未来各业务战略布局进行设计，统筹思考。需要完成对现有业务发展路径、主次先后、资源配置的系统描述。这是集团整体战略的“果”，也是集团下一步战略路径的“因”。
在此基础上，结合现阶段管理基础，系统筹划组织变革的路径，明确各阶段组织变革的重点及配套工作，构建清晰的改革路线图。
2，集团整体组织结构设计、职能梳理及管控授权政策制定
对标战略及组织规划，系统设计现阶段可实施的集团组织架构（从集团、下属事业部、实体公司层面整体考量），绘制整体组织架构图景，明确各层管理平台的定位，进行部门设计，厘清部门间的管理管控、汇报及工作关系。
基于部门定位，详细梳理总部、事业部各部门职责，界定工作边界及工作价值，并结合人才引入、管理逐步成熟化等因素，规划各部门的职责发育时间表，确保各部门步调统一，稳步落地。
根据总部及事业部平台的建立，厘清总部各部门对事业部平台的管控授权方式，细化对应各线条管理关系。同时，厘清总部及各事业部平台的重大决策事项、决策流程及决策依据、决策机制，实现对各环节的有效管控，提升决策效率及准确性。
3，集团总部关键岗位的任职资格团队组建工作
基于机构建设及职能落地要求，需要对关键岗位的任职资格进行详尽描述，以确保人才引入匹配性，同时，为现有人才明确能力提升路径，最大限度的确保人岗匹配性。
对于内部人才，需基于系统的内部人才盘点，结合未来组织规划布局及人才自身诉求，及多方面因素，进行关键人力资源的更优化配置。
对于外部人才，特别针对总部组建，需要明确集团整体雇主品牌策略，结合战略要求，提升对外部（全国）人才的吸引力度。展开相应的人才库建设、人才孵化（管培）计划、招聘渠道开拓（包括协助对接外部猎头机构），并辅助进行人才甄选等相关工作。