学习与教育
中国绝大部分家族财富都掌握在家族企业第一代创始人手中，没有人比创业家更擅长于创造财富，他们绝对是个中高手。但是，管理财富所需要的知识技能/心智模式与创造财富相比大不相同，尤其在国际金融体系越演变越复杂的今天。过于自信可能使投资决策失误，使家族财富遭受重大损失;也有可能被具备更强金融能力而别有用心的机构或个人利用。家族一代应当保持谦虚和开放的心态，重塑自己的心智模式，通过学习与教育，真正理解并驾驭家族办公室这个复杂而精密的工具。
家族二代在参与FO方面将大有作为，很多二代都在海外大学接受金融或者经济方面的教育，在学习FO的过程中既是一代的有力助手，也将成为FO实际工作的重要承担者和发起人。与一代的磨合沟通和自身价值观的塑造将成为二代参与家族办公室的重点和难点。
规划与实施
家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工。家族应当充分掌握国际FO的发展规律，结合自身目标及实际情况进行系统的规划。治理设计包括结构、流程和文化的设计。鉴于FO作出的决策对家族具有重要而深远的影响，如何使FO高管的利益与家族利益完全一致是家族必须仔细思考并彻底解决的问题。例如，如何避免投资经理做关联交易和利益输送，需要从结构、流程和文化等方面精心设计、多管齐下，最大限度地解决家族与经理人之间的潜在利益冲突。
FO高管的遴选与保留将成为中国家族面临的长期挑战。家族选择FO高管人员应像甄选医生一样严格谨慎，否则将给家族财富带来巨大的风险。FO从业人员不仅必须具有过人的才干和专业技能，拥有极强的单兵作战能力，而且应该忠诚可靠、值得托付、持有与家族共同的理念和价值观，这样的人才在整个金融行业都是非常稀缺的。在中国的人才市场上几乎没有现成的人选，与此同时，家族办公室还将面临与私人银行、证券公司等金融机构抢夺人才的有力竞争。
对金融机构的启示
从欧美实践来看，有三种力量驱动家族设立FO：第一，家族财富与企业资本的分离，这通常是通过家族资产证券化(例如IPO)来实现的;第二，家族财富传承，大多数家族继承人难以向创始人一样掌控企业的每一个细节，较大程度上依赖股权控制;第三，家族企业的出售，家族将获得巨大的流动性资产，迫切需要对突然获得的财富进行管理。
2012年中国个人可投资资产总额超过73万亿元人民币，福布斯400富豪榜的上榜门槛为30亿元人民币。随着资本市场的发展和传承浪潮的到来，中国家族设立FO的需求越来越迫切。结合欧美FO发展规律，我们预测未来十年中国FO的市场容量大约为1 000~2 000家，市场空间巨大。但对国内外金融机构而言，想要摘得FO这颗皇冠上的明珠，并不是一项轻松的工作。
对国内金融机构而言，FO是全新的领域，面临如下三大挑战：
(1)战略规划。
FO的客户是银行最高端优质的客户，是对银行贡献最大的人群，也是最为挑剔的群体，他们的选择太多，是所有金融机构都要全力以赴争抢的对象。对于同一个家族，每个金融机构在FO领域只有一次机会，一旦失败，客户对其失去信心就很难再回头。因此，金融机构的FO决策是一个战略决策，必须针对本银行的资源禀赋进行认真地战略设计，如果未做系统设计就仓促推出FO，尽管貌似一时光鲜亮丽，但最终可能失去客户的心，进而导致业务失败。
(2)资源整合。
综合性金融机构想建立FO，必须有效地协同内部的诸多资源，而实际情况下，对客户来说最有价值的资源往往散落在银行中不同的强势部门之中，在既有格局下需要打破部门利益的藩篱(例如对于同一个客户，信贷部门/投行部门与私行部门之间的诉求往往是不同的，甚至是冲突的)，能否实现对客户服务的无缝对接是一个巨大挑战。瑞银于2010年创办了环球家族办公室集团(UBS Global Family Office Group)，由其投资银行部门与财富管理部门各持股50%，成立一家独立的法人实体，完全平等的股权设计有利于调动投行的积极参与，为客户提供更具有定制性的服务，这使其在创办短短两年之后迅速跻身全球FO的前列(2012年为125个家族管理373亿美元总资产，平均每家近3亿美元)。UBS这种设计的理念和思路值得国内机构借鉴。
(3)人才战略。
人永远是金融机构最核心的资产，而作为服务顶级财富家族的FO而言，其成败更取决于机构是否能够聘请及留住与之匹配顶级人才。例如，瑞信2011年在新加坡设立了亚洲FO及家族慈善部门，延请英国超市巨头Sainsbury单一家族办公室Innotech Advisors的Bernard Fund担任负责人;而花旗银行则聘请了亚马逊创始人Jeff Bezos单一家族办公室Zefram的首席经理Stephen Campbell担任其北美家族办公室业务的负责人。国内FO在银行中的战略地位、资源配置、薪酬水平和企业文化对世界级人才的引进是关键的成功因素。
对国外金融机构而言，尽管拥有在国外运营FO的成熟经验，但在中国市场上取得成功并不容易，必须根据中国特色的政治、文化、社会、法律环境进行模式创新。未来的挑战主要在于：
(1)跨境平台。
由于中国的外汇管制，绝大多数家族的主要资产都位于国内，需要在国内建立与境外结构无缝对接的平台，否则只能管理家族在海外的小部分资产，这与作为家族财富顶层设计的FO特质相冲突。2012年底，UBS中国法人银行的成立将有力地推动跨境平台的设立，但在FO架构设计上仍然有大量的工作要做。
(2)治理结构。
中国家族财富的最终控制人大多数是第一代创业家，他们与国外二代、三代FO客户大不相同，他们往往习惯自己控制每一个细节;而囿于国内的商业环境，家族对职业经理人有限的信任感也会让很多国外的FO经理感到困惑。FO的治理结构需根据中国家族的特征进行重新设计。
(3)文化匹配。
在总体上而言，中国家族是基于威权的家长制，而西方家族则是基于沟通的民主制，家族成员之间的权力距离不同;中国更多地表现出集体主义，而西方则更多地表现出个体主义;中国家族对待姻亲的态度也与西方有所不同。中国对于私人财富的政治/社会态度也在一定程度上影响着家族的行为。文化差异将对FO的决策权分配产生重大影响，而文化上的匹配在相当长时间内都将是外资FO面临的重大课题。
对监管机构的启示
“有恒产者有恒心”，财富是长脚的，尤其是在金融越来越趋于全球化纵深发展的今天。如果监管机构引导得力，家族办公室的存在和参与，将对中国经济的持续发展发挥更加积极的作用。
就资本市场而言，与大多数其它投资者相比，家族办公室通常有着较长的投资期限，即“长钱”，其追求的并不是短期的财富倍增，而是长期的财富保值，正如太古集团的施怀雅家族第五代继承人所说：“考虑一个项目的时候，我们要看50年”。FO的积极参与，将成为稳定发展资本市场的重要基石。
就实体经济而言，由于服务对象主体都是企业家，FO由于其管理的财富本身被深深地打上了创业烙印和产业情节，而与对冲基金等追求绝对收益的金融资本有所不同。FO的积极参与，将成为实业企业发展的有力推手。
对于监管机构而言，第一步是确保中国家族的财富主体配置在国内，固然可以采取“堵”的办法，通过外汇管制降低跨境流动，但更重要的是采用“疏”的手段，研究促进FO发展的政策环境，例如税收优惠等，使家族财富进入各级各类资本市场，促进中国实体经济的发展。第二步是有效监管，尽管带着镣铐跳舞在某种程度上是对自由的限制，但是一定程度的监管有利于净化FO的整体环境，促进家族与FO管理团队的互信，从而最终保护投资者。但是，监管中要注意控制权力的边界，避免过度监管，以免抑制FO的创新发展。